"Miró a Uber y vio un nido de ratas lleno de problemas". Fue por esta razón por la que Joe Sullivan aceptó el puesto de jefe del equipo de seguridad en la compañía californiana, según cuenta Mike Isaac, periodista en The New York Times, en su libro La batalla por Uber, una ambición desenfrenada (Super Pumped: The Battle for Uber), que llegó a finales de septiembre a España. Esta obra detalla, a lo largo de más de 300 páginas, cómo Uber intentó desde su aparición en 2010 en San Francisco acabar con el sector del taxi y con la competencia saltándose, sin ningún tipo de remordimiento, leyes y consensos. Pero también relata cómo la ambición y la avaricia desenfrenada junto con su insensibilidad emocional de su fundador, Travis Kalanick, casi termina con esta startup que cuenta en la actualidad con más de 6.000 trabajadores por todo el mundo y que en sus inicios aspiraba a convertirse en un competidor directo de Jeff Bezos: "Quería ser el Amazon del siglo XXI". Un Amazon "dopado". Empezaron con el transporte de pasajeros, pero ahora también reparten comida a domicilio.
Junto a Garrett Camp, que fue el que tuvo la idea de crear esta alternativa lujosa a los taxis proporcionando a sus clientes vehículos de transporte con conductor (VTC), Kalanick puso en marcha UberCab (de la unión de súper en alemán y taxi en inglés). "Uber se propuso desbancar toda una industria, una que apenas había innovado en las últimas décadas. El enorme tamaño del mercado del negocio del taxi podría hacer Uber valiese miles de millones de dólares", explica Isaac en el libro. Los dos fundadores junto al equipo inicial sabían que la aplicación "podría coger toda la industria del transporte, sacarla del modo analógico y llevarla al mundo digital casi de la noche a la mañana".
Por eso, Uber fue diseñado para "la batalla" ya que para Kalanick "ganar significaba la destrucción de cualquier oponente". Conscientes de lo que tenían entre manos, sabían que debían "jugar sucio" por lo que pusieron en marcha "tácticas de guerrilla". Querían acabar con el propio sector del taxi pero también con la competencia, como Lyft, según iban desembarcando en nuevas ciudades, primero en EEUU y después por todo el mundo. Así espió a sus trabajadores, a sus competidores y hasta a los legisladores que se oponían a su desembarco en las ciudades, pero también sobornó a gobernantes, rastreó a sus usuarios y ocultó fugas de datos. Y también puso en marcha el programa Greyball que, al principio, funcionaba para "engañar y evadir" a las autoridades y que terminó sirviendo para detectar a los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. El objetivo final era que, cuando llegasen los reguladores, la plataforma fuese ya "demasiado conocida para prohibirla".
Por esta razón, los propietarios de los taxis sabían que "tenían que detener a Uber". En algunas ciudades como en los estados de Nueva York, Nevada, Oregon, Illinois y Pensilvania se aferraron a la propia legislación, pero en algunas áreas, como en Las Vegas, apostaron por "pegar alguna que otra paliza". "Kalanick entendía las sanciones y las multas como un gasto más en su balance de negocio", asegura Isaac y apunta también a que "no escatimó en gastos" para pagar campañas de presión. Al final, "gestionaba cada mercado más como un intercambio de rehenes que como una negociación".
"Estafas endémicas"
Aunque su piedra en el zapato fue China, de donde tuvieron que salir dejando tras de sí un reguero de millones perdidos en promover viajes gratis, había otros muchos mercados con "luces y sombras". "Las estafas eran endémicas" en prácticamente todos los países. En Nueva York en 2014, casi el 20% de los ingresos de Uber provenían de viajes fraudulentos, y lo mismo pasaba en Londres. También era conocido que muchos de sus empleados cogían "dinero suelto de la caja para pagar sobornos o falsificaban recibos por su costo y los ingresaban en el sistema de administración".
Al problema de las estafas con las tarjetas de crédito y los comportamiento "turbios" de algunos trabajadores, se sumaban los "incidentes de seguridad", que generalmente aumentaban cuando "se producían recortes en las tarifas" promovidas por el propio Kalanick para generar más demanda. Además de asistir impertérritos a los suicidios de muchos de sus conductores, porque conducir para Uber "era lamentable" por sus bajos sueldos, también se evitaba que fueran asesinados. Y la guinda del pastel llegó con múltiples denuncias de acoso y violación que registraron mujeres contra los propios chóferes.
La violación en India y la denuncia de Susan Fowler
El caso más escabroso fue una violación en India en 2014. Uber, al que la víctima también denunció puesto que el conductor tenía antecedentes, se hizo con su historial médico y el líder de la compañía tras leerlo "siempre preguntaba a sus colegas cómo era posible que la víctima tuviese el himen intacto". "Negar aparentemente una violación, iba demasiado lejos", explica Isaac, incluso para algunos empleados de la tecnológica hasta entonces fieles seguidores de Kalanick. Aquella fue la primera gota de un vaso que se empezó a desbordar con el artículo de Susan Fowler y que acabó de saltar por los aires con el informe Holder.
Esta ex trabajadora de Uber publicó en su blog sus reflexiones sobre "un año muy muy extraño" en esta empresa en la que relataba cómo su superior la había acosado y ella se había expuesto a represalias tras denunciarlo en recursos humanos. El momento de la denuncia también fue clave ya que se produjo tras la victoria de Donald Trump. En aquel instante, "la idea de un CEO déspota, opresivo y vergonzoso se hizo intolerable" y avergonzaba a cualquiera en Silicon Valley. Con los medios y los propios trabajadores presionando a la dirección por la información de Fowler, la compañía prometió investigar estas conductas, pero muchos dentro de la tecnológica eran conscientes de que no se trataba de un problema de imagen de Uber sino un "problema con Kalanick".
Por aquel entonces, en 2017, la plataforma se había convertido para los empleados en un "estigma". Trabajar allí ya no era un honor, sino una losa en sus currículos. A pesar de que muchos habían sido fieles a Kalanick y creían a pie juntillas aquello de que un trabajo en Uber no era sólo un trabajo, era "una misión, una vocación". "Como Kalanick trabajaba a todas horas, esperaba lo mismo de sus empleados", relata Isaac que recuerda que, como el resto de tecnológicas en Silicon Valley, ofrecía un catering con la cena. Pero mientras en otras compañías se servía a partir de las 17 o las 18, en Uber había que esperar hasta las 20.15: "Era necesario trabajar tres horas y cuarto más para obtener la cena".
"Un batallón de capullos" trabajando en Uber
Y así, durante siete años, Kalanick había absorbido a miles de jóvenes ingenieros apostando por darle autonomía a una legión de veinteañeros. Logró de esta forma empoderar a "un batallón de capullos" hechos a su imagen y semejanza. Como dato, en 2015, un 85% de sus ingenieros eran hombres. Así, poco a poco, Uber empezó a ser la empresa de "otro hombre blanco y rico que cabalgaba sobre la ola del capital riesgo mientras dejaba sin empleo al esforzado taxista obrero". Una compañía que era capaz de gastarse en 2015 más de 25 millones de dólares en una celebración por una ronda de financiación (en la que recaudaron la mitad de esa cantidad) y que consistió en un fin de semana para la plantilla en Las Vegas con concierto de Beyoncé incluido. Mike Isaac explica que el tono de la cultura de Uber estaba establecido desde arriba por lo que el resultado fue una plantilla llena de machismo, sexismo y agresividad.
Además de ser visto por el público en general como una persona "tremendamente infantil", Kalanick también resultaba ser "un misógino descarado". En medio de una entrevista, por ejemplo, había insinuado que con su éxito le resultaba mucho más fácil atraer a mujeres por lo que "tener mujeres a la carta" ya no era una posibilidad lejana: "A ese servicio lo llamaremos boob-er (juego de palabras entre boob, teta en inglés, y Uber)". Con esta filosofía predominante en lo más alto de la pirámide, no era ninguna sorpresa que sus empleados por todo el mundo fuesen asiduos a las fiestas en clubes de striptease. striptease. Aquí, los directivos incluso tenían con una frase popular internamente para describir estos gastos: "Travis paga las tetas".
"Una despedida de soltero racista y sexista de Silicon Valley"
Y todo esto sólo era la punta del iceberg de lo que sacó a la luz el informe Holder. Todos en Uber sabían que este documento elaborado externamente por Covington&Burling contendría "nuevas malas noticias". "La pregunta era: ¿cuántas?", reconoce Isaac ya que la cultura empresarial y laboral de la tecnológica estaba "envenenada desde la cima". Los directivos de la junta que leyeron el texto en su totalidad se quedaron "en shock" y algunos lo describieron como "una revista obscena" que relataba "una despedida de soltero racista y sexista de Silicon Valley" en horario laboral.
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El informe Holder fue el punto y final de Kalanick al frente de la empresa. Aunque su presencia en Uber aún se mantendría durante algunas semanas a pesar de anunciar que daba un paso atrás tras conocerse las conclusiones de este documento, su salida no fue todo lo pacífica que su junta hubiera querido. Y no terminó de cerrarse hasta la llegada de Dara Khosrowshahi como nuevo CEO en agosto de 2017. Todos en la tecnológica coincidían en que en ese momento la plataforma necesitaba un "liderazgo diferente", necesitaba tener "a un adulto" capitaneando un barco que hacia aguas.
Así, durante los 18 meses siguientes, Khosrowshahi se dedicó a "deshacer sistemáticamente casi todo lo que había hecho Kalanick". Según explicaba él mismo en las miles de entrevistas que dio durante este tiempo: "Hacemos lo correcto. Punto". El objetivo era pasar página, dejar atrás el legado del anterior director ejecutivo y "controlar el gasto despilfarrador" creando un camino "hacia la rentabilidad". Ya no había que acabar con el sector del taxi, había que evitar acabar con Uber. De primeras, ha conseguido que los titulares negativos no estén ya al orden del día en la sede de esta compañía.
¿Y Kalanick? Mantuvo su puesto en la junta. Hasta finales de 2019 cuando anunció que renunciaba a su asiento en Uber: "A medida que se acerca el final de la década, me pareció el momento adecuado para concentrarme en mis actividades actuales y mis esfuerzos filantrópicos".
"Miró a Uber y vio un nido de ratas lleno de problemas". Fue por esta razón por la que Joe Sullivan aceptó el puesto de jefe del equipo de seguridad en la compañía californiana, según cuenta Mike Isaac, periodista en The New York Times, en su libro La batalla por Uber, una ambición desenfrenada (Super Pumped: The Battle for Uber), que llegó a finales de septiembre a España. Esta obra detalla, a lo largo de más de 300 páginas, cómo Uber intentó desde su aparición en 2010 en San Francisco acabar con el sector del taxi y con la competencia saltándose, sin ningún tipo de remordimiento, leyes y consensos. Pero también relata cómo la ambición y la avaricia desenfrenada junto con su insensibilidad emocional de su fundador, Travis Kalanick, casi termina con esta startup que cuenta en la actualidad con más de 6.000 trabajadores por todo el mundo y que en sus inicios aspiraba a convertirse en un competidor directo de Jeff Bezos: "Quería ser el Amazon del siglo XXI". Un Amazon "dopado". Empezaron con el transporte de pasajeros, pero ahora también reparten comida a domicilio.