Por qué una compañía como Air France quiere seguir reduciendo personal

Los pilotos no son los únicos que rechazan el plan de despidos propuesto por la dirección de Air France, que lleva desde 2009 encadenando reestructuraciones masivas y que son la consecuencia directa de un mercado europeo maltrecho, que se ve acorralado por las compañías de bajo coste y sus competidores directos del Golfo Pérsico, que reciben jugosas subvenciones públicas en sus respectivos países.

Las fotos de los dos dirigentes de Air France huyendo, con la camisa hecha jirones y escoltados, de la sede de la compañía después que la reunión del comité central de empresa se viese bruscamente interrumpida, permanece aún grabada en las retinas. Un día más tarde, François Hollande denunciaba un acto que calificaba de “violencia inaceptable” que daña “la imagen” de Francia. Por su parte, Manuel Valls trasladaba su apoyo a los dirigentes de la compañía: “Cuando Air France está conmocionada, Francia está conmocionada”. “Nada puede justificar actuaciones semejantes. Estas actuaciones son obra de granujas”, señaló. “La Justicia se encargará de identificar a los responsables de estos actos violentos inclasificables”.

Un vídeo publicado ese mismo martes en la red social Facebook, también representa un buen ejemplo de la tensión reinante en la empresa. En las imágenes se ve a una trabajadora dirigirse a representantes de la dirección en las negociaciones del lunes, pero habla sola durante un buen rato, ante la mirada inexpresiva de los dirigentes que mascullan que no están “autorizados” a contestar. En su perfil de la red social, la trabajadora precisó que más tarde pudo hablar con responsables de recursos humanos.

La dirección de la compañía –consciente de que se ha impuesto momentáneamente en la batalla de imagen que libra con los pilotos, que despiertan pocas simpatías y no tienen muy buena prensa, ni dentro ni fuera de la empresa– ha dicho que deja la puerta abierta para retomar las negociaciones. De no alcanzarse un acuerdo con el sindicato de pilotos, el poderoso SNPL, el plan de reducción de personal anunciado al lunes comenzará a aplicarse en 2016 y en 2017.

Sin embargo, los pilotos no son los únicos que rechazan las demandas de la dirección. Y los planes de restructuración se suceden a un ritmo desenfrenado desde 2009. En lo que respecta a las compañías europeas competencia de Air France tampoco pasan por su mejor momento o ya han adoptado decisiones dolorosas. Pero, ¿cuál es la salud real de la empresa francesa? Estas algunos aspectos claves que ayudarán a entender mejor su situación:

Los pilotos no son los únicos que se enfrentan a la dirección

Air France lo anunció el lunes. Su director general Frédéric Gagey, así como el máximo responsable de la empresa Air France-KLM (la fusión de las compañías francesa y neerlandesa se materializó en 2009) Alexandre de Juniac, quieren hacer rentables el 80% de las líneas de larga distancia antes de finales de 2017, frente al 50% actual. Para esa fecha, aspiran a lograr un beneficio de explotación de 740 millones de euros.

En un primer momento, meses atrás, la dirección comenzó las negociaciones con el SNPL, el sindicato mayoritario de los pilotos. La empresa pedía a las tripulaciones –pilotos, tripulantes de cabina y mecánicos– un aumento de un centenar de horas del tiempo anual de vuelo, sin aumento salarial. El aumento de la productividad estimado sería del 17%.

El 21 de mayo, la asamblea general anual de Air France-KLM revalidó en el cargo a su máximo Alexandre de Juniac con un 94% de los votos. Tan pronto como fue reelegido, lanzó un aviso a navegantes: “Hoy no os he prometido un futuro tranquilo, os he prometido una dura tempestad y medidas de adaptación que deben ser valientes y enérgicas”. Y esta “dura tempestad” es la continuación de una larga serie de medidas de ajuste y de reestructuración, desde que Air France sufrió las primeras pérdidas de su historia, en 2008.

Según las cifras proporcionadas por la compañía, desde 2009 se han suprimido 12.400 puestos de trabajo, lo que representa más del 15% del personal de la época. En 2012 y 2013, se perdieron 5.100 puestos y en 2014 y 2015, 2.800. De modo que la compañía también ha reducido en un 30% su oferta de corto y medio radio en tres años.

Air France asegura que ha tenido que recurrir a una restructuración –que conllevará despidos directos– ante la negativa de los pilotos a aumentar casi en un 25% su horas de vuelo, sin contrapartida salarial. El objetivo es reducir la plantilla un 10% de aquí a finales de 2017 (un 3% en 2016 y un 7% en 2017). Para 2017, se prevén 2.900 despidos potenciales, 300 pilotos, 900 tripulantes de cabina y 1.700 entre el resto de personal. Y según el diario Le Canard Enchaîné y la agencia Reuters, los despidos pueden ascender a 5.000. La compañía también reducirá su flota en 14 aeronaves.

¿Por qué Alexandre de Juniac y Frédéric Gagey han optado por dejar que recaiga todo el peso de las negociaciones sobre los pilotos? En primer lugar porque éstos no han sufrido tanto los ajustes como el resto de categorías laborales. Todos aceptaron aumentar su competitividad un 20% en el periodo 2013-2015, bajando los costes de funcionamiento y mejorando la productividad, pero según publica Les Échos, a tenor de los complejos cálculos efectuados por el gabinete Secafi se desprende que los 3.800 pilotos (de un total 64.000 asalariados) “solo han generado el 11,8% de los beneficios económicos”.

Pero no es la única razón. Plantear un cara a cara con los pilotos, que despiertan pocas simpatías entre los asalariados, permite también convertirlos en los responsables de los futuros despidos. “El principal problema es que la campaña mediática para responsabilizar a los pilotos ha funcionado muy bien, pero no se han producido verdaderas negociaciones. Se ha hecho todo lo posible, en mi opinión, para llegar al plan B, es decir a los despidos”, decía el lunes en Mediapart François Pottecher, presidente del sindicato SNPL Transavia, la compañía de bajo coste de Air France.

Los pilotos no son los únicos que rechazan las propuestas de la dirección. Aunque se trata de una información que no suele acaparar titulares, dos de los tres sindicatos de tripulantes de cabina (UNAS, PNC y SNPNC) han rechazado hasta la fecha participar en las discusiones dirigidas a negociar su convenio colectivo, que expira en un año. Estos sindicatos rechazaron simple y llanamente ¡sentarse en la mesa de negociaciones! Los pilotos al menos aceptaron negociar y no tuvieron reparos en decir que aplazaban el acuerdo antes de conocer la suerte del resto de asalariados. Como prueba de su buena fe, subrayan que incluso terminaron por firmar, en diciembre, una versión del convenio que los llevó a la huelga durante dos semanas el pasado mes de septiembre.

Air France (ya) no está al borde de la quiebra

¿Cómo hay que entender que se apruebe un nuevo plan de restructuración, denominado Perform 2020, inmediatamente después del denominado Transform 2015? La respuesta la da el propio Alexandre de Juniac, en Les Échos en marzo: “Si hiciese falta resumir el plan Transform 2015 en pocas palabras, diría que hemos salvado el grupo. […] Con Transform, hemos invertido por completo la tendencia. De no haber sido por la huelga, Air France KLM habría obtenido 300 millones de euros de beneficios. Intrínsecamente, hemos entrado en beneficios […] Y ahora que hemos devuelto a la compañía a la senda de la rentabilidad, podemos pasar a la siguiente fase con el plan Perform 2020, que será el de la reconquista”.

Dicho de otro modo, y contrariamente a aquellos que ven ya a Air France al borde del principio, el buque insignia aeronáutico francés en realidad ha dejado atrás esos malos momentos, gracias a los esfuerzos previos. Se trata ahora de alcanzar el pelotón de cabeza de las compañías aéreas. La dirección confirma que desde 2010, la empresa ha ganado más de 15% de competitividad y que la hemorragia financiera se ha detenido. Ahora, alcanzado el punto de equilibrio, o superado éste, se prevén alrededor de 300 millones de euros de beneficios para 2015, y un una cifra de negocios de 25.500 millones. La deuda asciende a casi 12.000 millones de euros.

Sin embargo, Air France-KLM lo tiene todo a su favor para poder conseguir unos mejores resultados: la cotización del petróleo se encuentra en sus niveles más bajos y la demanda mundial está en constante aumento. Para 2015, la Asociación internacional del transporte aéreo (IATA) espera beneficios mundiales acumulados en el sector por importe de 29.000 millones de dólares, frente a los 16.000 millones en 2014. Pero si la comparamos con el resto de compañías aéreas, Air France parece que no logra remontar el vuelo. ¿Por qué? Según Tony Tyler, máximo responsable de IATA, las empresas europeas se ven penalizadas por el “débil crecimiento económico, las elevadas tasas [impuestas por los aeropuertos europeos], una reglamentación onerosa y la incapacidad de los Gobiernos para poner en marcha el cielo único europeo”.

La empresa se ve acorralada. Por un lado, en los vuelos de radio corto y medio, las compañías de bajo coste suponen una gran competencia. Por otro lado, las compañías del Golfo se imponen en el largo radio.

El auge del bajo coste

En el modelo de bajo coste se conocen de dónde proceden sus ingresos. Tratan de hacer que sus aviones vuelen a diario la mayor parte del tiempo, en franjas horarias que van de las 5 de la mañana a medianoche; suprimen las conexiones, que son demasiado complicadas de gestionar; reducen al mínimo la duración de las escalas de los aviones; recortan en todos los costes, haciendo por ejemplo que los tripulantes limpien los aviones, pero sobre todo reduciendo los salarios y multiplicando las horas de vuelo de los empleados (una media de 700 horas en el caso de Easyjet y Transavia, 800 en el caso de Ryanair, frente a unas 450-500 en el caso de Air France); a veces eligen aeropuertos poco frecuentados porque están alejados (en Europa, es el modelo sobre todo de Ryanair). Y, por último, multiplicar las opciones de pago, que representan un 25% de la cifra de negocios de Easyjet.

Con estos ingresos, el bajo coste obtiene un importante éxito. Ryanair y Easyjet son las dos compañías más rentables de Europa. Mientras que Air France-KLM transporta cada año 78 millones de pasajeros europeos, Ryanair traslada a 80 millones y Easyjet, 60 millones. Air France tiene motivos para preocuparse; en el panorama europeo, Francia es una excepción donde el bajo coste solo representa el 20% de su mercado frente al 45% del resto del continente.

Para competir con estos gigantes, Air France cuenta con Transavia, su filial de bajo coste cuyos pilotos aceptaron finalmente que se pusieran en marcha a finales de año, después de que la empresa se comprometiera a que el personal de esta nueva compañía se acogiera a la normativa laboral francesa: La dirección quería basar una filial Transavia Europa en Portugal, bajo la normativa legal local, más laxa que en Francia. Pese a todo, pilotos y TCP de Transavia entorno a un 20% menos que los empleados de la misma categoría laboral en la compañía matriz y vuelan bastante más, sobre todo en verano, donde los veraneantes toman al asalto especialmente los vuelos baratos. La compañía calcula que globalmente los asalariados Transavia cobran un 20-25% menos y vuelan un 30-40% horas más.

Los países del Golfo dominan el largo radio

En el otro extremo, frente a los vuelos de corto y medio radio, se sitúan los trayectos de largo radio, motivo de orgullo del personal de Air France, y que el grupo considera su especialidad y su verdadera imagen de marca. Pero también aquí Air France tiene grandes competidores: tres compañías de sendos países del Golfo, Qatar Airways, Emirates (Dubáis) y Etihad (Abu Dhabi).

Son gigantes a los que (casi) no se vio venir. Hace 15 años apenas tenían peso en el mercado. En 2013, por los tres hubs de Dubái, Doha y Abu Dhabi pasaron más pasajeros intercontinentales en tránsito que por los tres principales hubs europeos (Londres, París y Frankfurt). Sus compañías no dejan de mordisquear porciones del mercado, a golpe de aeronaves lujosas y de precios razonables. Tan razonables que sus competidores les acusan de recibir subvenciones abusivas de sus respectivos Estados, que desean imponerse rápido en este mercado estratégico.

Las tres principales compañías norteamericanas, American, Delta y US Airways estiman que las compañías del Golfo se han beneficiado de 42.000 millones de subvenciones estatales directas e indirectas en diez años y critican estas prácticas contrarias a la competencia. Piden al Gobierno norteamericano que restrinja el acceso al cielo norteamericano a estos competidores demasiado poderosos.

En Francia, el análisis es el mismo: el líder de los diputados socialistas, Bruno Le Roux, autor a finales de 2014 de un informe sobre la competitividad del transporte aéreo, estima que cada slot de una frecuencia diaria de largo radio a compañías extranjeras supone la destrucción de alrededor de… 250 empleos en Francia.

En marzo pasado, Francia y Alemania pidieron en el Consejo Europeo que, si se asignaban nuevos slots a estas compañías aéreas de “prácticas competitivas desleales”, fuesen acompañados de “un verdadero control del modo de funcionamiento de dichas compañías”. Actualmente Francia les ha asignado 32 vuelos diarios en su territorio, el mínimo europeo (que representa un aumento del 70% de 2010 a 2013). Como Alemania, Francia ha congelado durante mucho tiempo la concesión de “derechos de tráfico” hasta el mes de junio en que el presidente de Qatar Airways anunció que consiguió nuevos derechos en Lyon y Niza. Oficialmente, no es una contrapartida a la compra de 24 Rafale.

¿Cómo hacen los primos de Air France?

Está claro, las condiciones son duras para el conjunto de las compañías aéreas. Hay que preguntarse cómo se las apañan las compañías de bandera similares a Air France. Y en ese recorrido se aprecia que los sindicatos franceses tienen motivos para preocuparse.

Para empezar, Alitalia, sin duda la que pasa por un peor momento de entre todas las compañías europeas, en 2014 compartió su capital con… Etihad, la compañía de Abu Dhabi, que se ha hecho con el 49% de la empresa.

Qatar Airways no ha sido tan glotona, pero entró en enero con un 10% en el capital de IAG el grupo que engloba Iberia y la británica British Airways. La compañía del Golfo no oculta que tiene interés por un porcentaje mayor de IAG. Esta última acometió una importante reestructuración en 2011. Según Air France, ahora es casi un 20% más competitiva que la empresa francesa. Pero a qué precio: Iberia ha reducido su personal un 25% en menos de tres años y Vueling, la filial de bajo coste se ve sistemáticamente privilegiada en la estrategia de vuelo de radio medio. Registra un crecimiento de dos cifras y una fuerte rentabilidad.

Asalto y derribo en Air France

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Esta estrategia del bajo coste parece funcionar, Air France lo ha comprendido bien. Pero Lufthansa también y la empresa alemana ha decidido ponerla en práctica a marchas forzadas. En 2014, las actividades alemanas del grupo, que incluyen las compañías aéreas Lufthansa y su filia de bajo coste Germanwings, han visto su beneficio caer más de un 10%, a 252 millones de euros. Lufthansa ha tratado revisar a la baja los acuerdos salariales alcanzados con los sindicatos. Lo que ha desencadenado huelgas reiteradas en Alemania, una quincena de protestas sociales llevadas a cabo por los pilotos y los TCP en poco menos de dos años.

Para reducir los costes de manera drástica, Lufthansa está desarrollando toda velocidad su filial Eurowings, cuyos empleados no se benefician de los convenios colectivos de Lufthansa ni tan siquiera de Germanwings. La empresa ha anunciado que a partir de 2016, todos sus vuelos no “Premium” los operará Eurowings. Las líneas interiores y europeas serán de bajo coste “clásicos”. Pero, y aquí está la novedad, Lufthansa también va a aplicar estos métodos de bajo coste a los vuelos de largo radio, directamente operados por Eurowings. Estas nuevas líneas empezarán a operar a finales de octubre, con destino Cuba, la República Dominicana, Dubái, Tailandia. Las cubrirán conjuntamente con Turkish Airlines. Ajenos a los beneficios sociales obtenidos por los sindicatos de pilotos alemanes. Y lejos del modelo de diálogo social oficialmente preconizado por la dirección de Air France y por el Gobierno.

Traducción: Mariola Moreno