Boeing, crónica de un 'crash' industrial
Boeing ha caído. Y probablemente por mucho tiempo. Desde el accidente de un avión de Alaska Airlines el 5 de enero, que milagrosamente se saldó sin heridos graves, la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA) ha inmovilizado 171 aviones Boeing modelo 737 Max 9 a la espera de nuevas investigaciones.
La reacción inicial del regulador aéreo hace pensar en una respuesta dura: "Este accidente nunca debería haber ocurrido, y no puede volver a suceder. Los métodos de producción de Boeing deben cumplir las estrictas normas de seguridad que se les exige legalmente."
Ha desaparecido por completo la confianza del regulador. A partir de ahora tiene la intención de comprobar uno por uno todos los aviones producidos por Boeing, en lugar de delegar esta tarea en el fabricante como hasta ahora. Decidido a no dejar ya pasar nada, el 21 de enero el gobierno federal ha pedido a todas las compañías aéreas que realicen inspecciones en profundidad de otro modelo Boeing de medio recorrido, el 737-900 ER, para comprobar que las puertas del avión están bien aseguradas.
Al día siguiente del accidente de Alaska Airlines, el director general de Boeing, David Calhoun, no tuvo más remedio que enmendarse: "Tenemos que admitir nuestros errores", declaró, al borde de las lágrimas, ante los empleados de una de las fábricas del grupo en Seattle. Prometió total transparencia sobre el seguimiento de la investigación y las respuestas que el grupo aeroespacial piensa dar, en particular en materia de calidad. En octubre, sin embargo, seguía felicitando al grupo por el aumento de la calidad y los procedimientos de control, que se estaban llevando a cabo "rigurosamente".
Difíciles de disipar van a ser la preocupación y la confusión provocadas por las primeras revelaciones sobre el accidente de Alaska Airlines. Porque esta vez es imposible aducir condiciones meteorológicas especiales, un fallo de los complejos sistemas electrónicos o una formación inadecuada de los pilotos. En esta fase de la investigación, el accidente parece estar relacionado con la explosión de una puerta mal fijada. ¿Cómo puede explicarse semejante fallo en los procedimientos de control?
En el mundo de la aeronáutica, donde la seguridad es una regla absoluta e indiscutible, a la incredulidad se añade la desconfianza: ¿qué le ha pasado a Boeing para olvidar los fundamentos mismos de su oficio? ¿Por qué las autoridades americanas han permitido que su campeón aeroespacial se desvíe tanto de su rumbo?
La gota que colmó el vaso
Alaska Airlines, uno de los primeros clientes de Boeing, ya ha anunciado que enviará a sus propios inspectores a revisar todos sus aviones en las líneas de producción. Otros clientes han suspendido sus pedidos a la espera de más información. Las autoridades de las compañías aéreas de todo el mundo han iniciado controles de las flotas de Boeing.
Hablando en nombre de muchos clientes, el director del principal grupo de leasing de aviones, Aengus Kelly, ha lanzado una advertencia que el grupo aeroespacial no puede permitirse ignorar: "Los resultados financieros deben pasar a un segundo plano para Boeing y sus proveedores [...] Boeing debe centrarse ahora totalmente en la seguridad y la calidad. Los resultados financieros son completamente secundarios para el futuro del grupo en este momento".
Para todos los clientes del grupo de aviación, el accidente de Alaska Airlines es la gota que colma el vaso.
Desde hace veinte años, Boeing parece estar perdiendo su know-how. El grupo acumula accidentes mortales o graves y reveses industriales. En 2018 se estrelló un 737 Max 8 de la aerolínea indonesia Lion Air , con 189 personas muertas. Cinco meses después, se estrelló otro 737 Max de Ethiopian Airlines con 157 personas a bordo.
Boeing primero cuestionó la competencia de los pilotos y luego se vio obligada a admitir un importante fallo de diseño en su sistema de control de vuelo, MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), un sistema cuyos detalles clave finalmente admitió desconocer el jefe de ingeniería del grupo. El organismo regulador de la aviación americana prohibió volar al 737 Max durante casi dieciocho meses.
Pero antes de eso, también hubo contratiempos con el 787 Dreamliner, que se suponía iba a revolucionar la aviación moderna: nadie en el grupo había imaginado que sus baterías pudieran incendiarse en vuelo, o que aparecieran grietas en el fuselaje, fabricado por primera vez con fibra de carbono.
Lo que hubo sobre todo fueron defectos iniciales de producción. Años después, la industria sigue asombrada por las decepciones que se llevó Boeing cuando empezó a ensamblar los primeros aviones: las distintas partes y piezas de la aeronave, fabricadas en los cuatro puntos cardinales por razones de economía y "buena gestión", no encajaban.
El Grupo tuvo que empezar de cero, revisar toda su cadena de subcontratación y simplificarla. El Dreamliner, concebido para una nueva generación de aviones construidos con procesos racionalizados y más económicos, se lanzó con más de cuatro años de retraso y un coste de casi 30.000 millones de dólares.
"Se habla mucho de los problemas de Boeing en la aviación civil, pero está experimentando las mismas dificultades en su rama espacial y militar. Los aviones cisterna que Boeing está construyendo acumulan retrasos y sobrecostes presupuestarios monumentales. En cuanto a los cazas, ya no ganan ninguna licitación frente a Lockheed Martin", afirma un experto del sector.
El coste industrial del valor para el accionista
Un embarazoso silencio se cierne sobre el gigante aeroespacial americano. Gobierno, administraciones federales, financieros y políticos evitan cuidadosamente el tema Boeing. Como si fuera urgente no insistir en el problema para hacer olvidar el crash industrial de este campeón nacional.
Los problemas de Boeing no son sólo los de un gigante industrial, son la demostración emblemática de un neoliberalismo que ha destruido metódicamente todos los fundamentos industriales, los conocimientos técnicos y el sentido mismo de la producción, en nombre del valor para el accionista.
Boeing está pagando ahora un alto precio.
"El caso de Boeing es esperpéntico. El ansia de optimización financiera ha llevado al grupo a adoptar una visión cortoplacista en todos los ámbitos, a perseguir los costes por todas partes en la producción y el diseño", analiza este experto del sector. Para él, el problema de Boeing se resume en una frase: "la pérdida de una cultura técnica a todos los niveles", desde los estudios de diseño hasta las cadenas de montaje.
"Es el resultado de una política de treinta años que consideraba a los ingenieros demasiado caros. Esa es la escuela de Jack Welch [ex CEO de General Electric, GE]. Hoy se puede ver lo que queda de su grupo", prosigue un ex alto directivo de Airbus.
La referencia a Jack Welch no es casual. Considerado un gurú por el mundo de los negocios y por Wall Street, el ex jefe de GE es desde los años 80 portavoz de las teorías neoliberales y de su "revolución gerencial", haciendo del valor para el accionista una virtud cardinal. Como gran proveedor de Boeing, cuyos aviones llevan motores GE, Jack Welch ejerció una influencia decisiva en la gestión del grupo aeroespacial.
Bajo el dominio de Jack Welch
Los observadores –y ahora los historiadores– coinciden en señalar el momento en que todo cambió en Boeing: la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997 marcó el punto de inflexión del grupo aeroespacial. La adquisición de este competidor en la aviación civil y militar fue una operación de gran envergadura, sobre todo porque McDonnell Douglas no pasaba por su mejor momento. Pero, por recomendación de Jack Welch, el presidente de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, fue elegido para dirigir la nueva entidad. Más tarde éste se jactaría de haber "comprado Boeing con el dinero de Boeing".
Harry Stonecipher, íntimo del CEO de GE, nada más llegar a la sede de Seattle puso rápidamente en práctica los principales preceptos de Jack Welch: valor para el accionista y también valor para los directivos. En los años 90, el jefe de GE fue el primero en ganar unos diez millones de dólares al año, por no hablar de las stock-options que popularizó en el mundo empresarial y financiero, los dividendos astronómicos y las recompras de acciones.
Todo ello combinado con deslocalizaciones, ruptura de cadenas de suministro y producción y búsqueda de ahorros a todos los niveles. Lo que el diario americano Seattle Times calificó de "revolución cultural".
En una investigación en profundidad publicada en 2019 por The New Republic, la periodista Maureen Tkacik describe así el proceso: "La transformación cultural de Stonecipher se centró en denigrar y marginar a los ingenieros como clase y a los aviones como negocio."
Para el nuevo CEO, los ingenieros son personal que cuesta demasiado, que inventa modelos demasiado complejos, es decir, que sólo sirven para complicar el buen funcionamiento de la empresa. En cuanto a los aviones, ya no se trata de considerarlos como productos industriales innovadores, sino como simples mercancías, gran parte de cuya producción puede realizarla casi cualquiera: las cadenas de montaje de aviones deben parecerse cada vez más, en su opinión, a las de la industria automovilística.
"La revolución cultural”
Era la época en que Boeing empezó a ver desfilar por sus pasillos ejércitos de consultores, auditores y burócratas de todo tipo que explicaban a ingenieros, oficinas de diseño y obreros cualificados, todos ellos considerados caros e inútiles, cómo fabricar aviones. Naturalmente, haciendo más con menos.
Boeing inició entonces el gran baile de la reorganización, deslocalizando parte de sus cadenas de suministro a países de bajo coste, y escindiéndose de algunas de sus actividades, en particular sus aeroestructuras (fuselajes, alas), agrupadas en Spirit AeroSystems. Esta firma, vendida por Boeing a un fondo de inversión en 2005, cotizó posteriormente en bolsa y siguió el mismo camino que su antigua matriz: todo para el accionista. Hoy, esta empresa está directamente implicada en el accidente de Alaska Airlines.
Se emitieron numerosas advertencias a todos los niveles del grupo y todas en el mismo sentido: Boeing iba camino del desastre. No se hizo caso a ninguna de ellas. Para los directivos y asesores del grupo, no eran más que una manifestación de la "resistencia al cambio", de la "dificultad para abandonar los hábitos del pasado" y de la negativa a "salir de la zona de confort".
Boeing continua pues con su revolución directiva. Tras la marcha de Stonecipher en 2005, Jim McNerney, también ex directivo de GE, le sucedió hasta 2015, cuando le sustituyó Denis Muilenburg, apartado tras los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019. David Calhoun, otro ex de GE, tomó el relevo y hoy sigue en el puesto, con la misma estrategia adoptada hace treinta años: la prioridad se centra en un único objetivo, los resultados financieros del Grupo.
Como resultado, "ya no hay ningún ingeniero ni nadie que sepa algo de aeronáutica en el Consejo de Administración. Pero tampoco hay ni un ingeniero en el Comex [comité ejecutivo]", señala el experto del sector.
Hacer más con menos
La construcción de aviones o el lanzamiento de un nuevo modelo se están convirtiendo en algo secundario, incluso contraproducente para Boeing, que se centra en sus resultados. La prioridad es hacer más con menos. Pero la competencia de Airbus y el auge del A320, subestimado durante mucho tiempo, obligan a Boeing a reaccionar.
"Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de media distancia para competir con el A320. Pero el consejo de administración no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737", dice este ex ejecutivo de Airbus.
"Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no les hicieron caso. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final de su desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo", añade otro experto. Desde que se diseñó el 737 había cambiado todo: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
Los ingenieros de Boeing no han dejado de dar la voz de alarma. Pero en vano.
"Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo", prosigue este ex empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso implicaba desplazar los motores hacia delante, bajo las alas, lo que modificaba el centro de gravedad del avión. Como Boeing no quería rediseñar el avión, ideó un sistema de control electrónico, también modificado a partir de un modelo antiguo, para corregir automáticamente la base del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico no veía más que ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos. Boeing no les informará, ni a ellos ni al regulador, de la instalación de un nuevo sistema electrónico de a bordo, y ni siquiera les proporcionará las instrucciones para desconectarlo y permitir que los pilotos retomen el control.
Esa cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de esas decisiones, pero en vano.
Acabar con los sindicatos
Los sindicatos siempre han sido la pesadilla del mundo empresarial americano y Boeing ha hecho todo lo posible por reducir su influencia. Creyendo que el personal que trabajaba en Seattle era demasiado codicioso y reivindicativo, la dirección decidió a mediados de los años 2000 trasladarse a otros Estados más acogedores, Estados sin sindicatos. Se decidieron por Carolina del Sur.
En 2011, el grupo aeroespacial inauguró su nueva fábrica en Charleston, para ensamblar el 787 Dreamliner. Una cadena de montaje con una plantilla mínima de ingenieros, inspectores de control de calidad y, sobre todo, sin sindicalistas.
Pero Carolina del Sur no tiene raíces en la industria aeroespacial. Los empleados contratados allí no tienen conocimientos técnicos ni del sector. En las cadenas de producción ya no existe esa cultura, esas actitudes, esa memoria colectiva e individual, partes esenciales de la seguridad y la calidad en la construcción aeronáutica. "Tres meses antes todavía trabajaban como vendedores de hamburguesas", ironizaba maliciosamente la web Naked Capitalism.
Las aerolíneas clientes de Boeing no tardaron en caer en el desencanto: había demasiados desperfectos e incidentes en los aviones construidos en Charleston. Algunas aerolíneas incluso rechazaron las entregas procedentes de esa planta, alegando que había demasiados problemas. Los informes destacan que los procesos de fabricación de Boeing no son "ni rigurosos ni estables".
Despidos masivos
Presionada por todas partes, la dirección del grupo cree encontrar una respuesta en la tecnología. Automatiza todo lo que puede las cadenas de montaje, en particular para la fabricación de fuselajes. Una vez más, esta elección no parece tener más que ventajas: garantiza una calidad más elevada y constante y permite aumentar los ritmos de producción. Como consecuencia, es posible reducir el número de puestos de ingeniería encargados del control de calidad.
Y nada parece hacer tambalear esta convicción. "En los cinco meses transcurridos entre el accidente mortal del 737 Max de Lion Air y el de Ethiopian Airlines, Boeing anunció que estaba dispuesta a suprimir 450 puestos de inspectores de calidad en 2019 y otros 450 en 2020, por considerar que sus herramientas tecnológicas realizan con éxito esos controles, creando ‘procedimientos seguros’ que sólo requieren comprobaciones ocasionales e improvisadas", informa la web Naked Capitalism. Todo ello con el beneplácito de las autoridades federales de supervisión, que una vez más encuentran poco que decir sobre la conducta del grupo aeroespacial.
“La pandemia no ayudó en nada", afirma este ex ejecutivo de Airbus. “Todo el sector aeronáutico estaba paralizado en aquel momento. Para ahorrar dinero, Boeing procedió a despidos masivos, sobre todo de ingenieros y trabajadores cualificados y especializados, los que eran caros pero tenían los conocimientos técnicos".
Cuando el negocio aeroespacial se recuperó, Boeing volvió a contratar. Pero, en contra de sus expectativas, los trabajadores más veteranos no volvieron, al menos no en número suficiente. Otros ocuparon su lugar, con poca o ninguna formación. Desapareció gran parte de los conocimientos y competencias colectivas, hasta el punto de que ya nadie veía sentido en comprobar los cierres de las puertas de los aviones. Ni siquiera los robots.
43.000 millones de euros en recompra de acciones
Esta revolución gerencial tuvo sus consecuencias, al menos para los accionistas. A partir de los años 2000, la cotización de las acciones del grupo aeroespacial inicia un ascenso que parece no tener fin. Aprovechando su posición de oligopolio, Boeing afirma ir viento en popa. "El grupo ha recuperado su posición de líder mundial en aeronáutica civil con sólidas mejoras en los procesos de producción y fabricación, ha mantenido una fuerte posición en el mercado de la defensa a pesar de la ralentización del gasto militar americano y ha recuperado su posición histórica en vuelos espaciales tripulados tras ganar nuevos programas y desarrollar sus capacidades de ingeniería y producción dentro y fuera de Estados Unidos", presumen en el grupo.
De 45.600 millones de dólares en 1997, sus ventas llegaron a superar los 100.000 millones de dólares en 2018. Su beneficio neto, que apenas era de 1.800 millones de dólares en 1996 (tuvo pérdidas de 6oo millones en 1997), alcanzó más de 10.000 millones de dólares en 2018, de los que los accionistas se llevaron la mayor parte en forma de dividendos.
¿Qué más se puede pedir? Recompra de acciones, por supuesto. Como todos los grupos de Wall Street, desde 2013 Boeing lanzó planes masivos de recompra de sus propias acciones, con el fin de acabar con ellas y reforzar su cotización. En seis años, el grupo gastará 43.000 millones de dólares en esos programas, llegando incluso a gastar más que sus resultados, como hizo en 2017. Se tomarán 43.000 millones directamente de sus recursos financieros y activos líquidos y otros 43.000 millones no se invertirán en seguridad, calidad o nuevos programas.
Justo después del accidente del 737 Max en Indonesia, el entonces presidente, Dennis Muilenburg, con la aprobación general del Consejo de Administración, anunció un nuevo programa de recompra de acciones por valor de 20.000 millones para los siguientes años. Ninguno de ellos imaginaba que el accidente del 737 Max fuera a tener la menor repercusión en el futuro del Grupo: todo es luz verde, decía Boeing.
Incluso antes de la pandemia, el segundo accidente del 737 Max y los sucesivos descubrimientos de los errores de Boeing, desde el momento en que "la cultura del grupo empezó a pudrirse", en palabras de Bloomberg, provocaron el estancamiento del campeón aeronáutico. Desde 2019, no ha dejado de registrar pérdidas.
"Demasiado grande para quebrar”
Es probable que la pérdida de confianza de las aerolíneas tras el último accidente de Alaska Airlines debilite a Boeing durante mucho tiempo. Según las últimas estadísticas disponibles, incluso antes del accidente, Airbus acaparaba el 70% de los nuevos pedidos de aviones civiles, frente a solo el 30% de su rival americano.
Boeing ha caído, pero no está condenado. Pertenece a esa categoría de grupos "demasiado grandes para quebrar". A pesar de todos sus fallos pasados, sigue disponiendo de equipos y recursos que pocos grupos pueden igualar. Apoyada por el Pentágono, la NASA y otras agencias federales que han consentido, cuando no alentado, todas las derivas del grupo, Boeing sigue siendo una parte esencial e insustituible del complejo militar-industrial americano. Y sea cual sea el gobierno de Washington, no permitirá que se destruya un campeón industrial tan importante. Se hará todo lo posible para protegerlo y ayudarlo a reconstruirse.
"Eso llevará tiempo. Harán falta al menos diez o quince años para reconstruir una cultura industrial y técnica que se ha perdido", señala el ex directivo de Airbus. Quizás sea también el tiempo necesario para desintoxicarse de todas las dañinas teorías que han invadido las empresas en los últimos treinta años y que, como en Boeing, no dejan más que ruinas y destrucción a su paso.
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Traducción de Miguel López
