La caída de Iberia irrita al Gobierno a los tres años de la fusión

Iberia languidece diluida en la fusión con British Airways aprobada hace tres años. Comparar lo que eran Iberia y British Airways antes de la fusión en el holding IAG y lo que son ahora justifica el temor sobre el futuro de la compañía que ha expresado el Gobierno públicamente (a través del ministro de Industria, José Manuel Soria) y más soterradamente, a través de la titular de Fomento, Ana Pastor.

La marcha de la compañía aérea cuestiona la gestión del equipo que encabeza el presidente de IAG y de Iberia, Antonio Vázquez Romero, que ha dirigido las dos grandes operaciones empresariales de venta de corporaciones españolas a empresas británicas: Tabacalera y la propia Iberia. Menos pilotos, menos aviones, menos horas de vuelo, menos rutas, menos viajeros, menos plantilla...Iberia desfallece.

La última gota es la decisión de IAG (el holding agrupa a British Airways, Iberia y Vueling) de adquirir 98 aeronaves a Boeing y Airbus con una inversión de 12.250 millones de euros. Todos los aviones de largo radio (36, Boeing 787 y Airbus 350) serán para British Airways. Para Iberia, no hay pedido en firme, sólo opciones de compra a futuro. 

Pero aunque hay versiones muy distintas de la realidad de Iberia, los datos dan la razón al recelo del Gobierno. Entre 1996 y 2008, Iberia presentó beneficios de manera ininterrumpida. La secuencia de los últimos cinco años es ésta: 327 millones de beneficio en 2007; 32 millones en 2008 (inicio fusión con BA), pérdida de 273 millones en 2009; beneficios de 89 millones en 2010, pérdidas de 61 millones en 2011 y pérdidas de 262 millones en 2012.

Balance desfavorable

El balance, aparentemente, no es favorable a la fusión. Pero Iberia, apoyada en informes técnicos, como los realizados por la consultora PWC este mismo año, tiene otra lectura: la culpa de la mala marcha de la compañía está (estuvo) en el exceso de plantilla, los salarios elevados, la carestía del combustible, la competencia del AVE y las compañías de bajo coste y el aumento de tasas aeroportuarias, entre otros factores.

Por supuesto, según la versión oficial, el declive nada tiene que ver con el abandono de rutas. Iberia ha dejado de volar a La Habana y a Santo Domingo, ha abandonado las conexiones directas a Montevideo y a San Juan de Puerto Rico, no tiene ni un vuelo a Asia, ha eliminado gran parte de las rutas a Europa del Este (incluido Berlín, que atiende Iberia Express) y, en general, no vuela ya a ninguno de los destinos internacionales predilectos de los españoles. Estocolmo, El Cairo o Estambul son también rutas para el recuerdo. British Airways, denuncian además los sindicatos, maneja la venta de billetes en detrimento de la compañía española.

"Es algo habitual en la marcha de las compañías" dicen en Iberia: "Se abandonan rutas no rentables  y se abren otras". Entre esas rutas nuevas abiertas, Iberia menciona destinos en África (Angola, Ghana), destinos directos a Ecuador (Quito) y refuerzo de servicios a países como México o Chile.

Los números, no obstante, no son interpretables: Iberia, desde la fusión, pierde peso de forma acelerada. Lo hace en cada apartado. Ejemplos: el número de aviones. Las aeronaves de Iberia han pasado de 152 en 2004 a 90 en 2012 (67 previstas en 2015) mientras que las de BA se han mantenido (291 en 2004 y 270 en 2012).

Horas de vuelo

En horas de vuelo, según los datos que maneja el sindicato de pilotos, SEPLA, la comparación tampoco es favorable a Iberia. 500.932 horas en el año 2004, con un descenso inexorable año tras año, que llega a 309.567 horas tras la regulación de empleo (3.141 empleados afectados, de los cuales ya han salido 1.700). En ese mismo periodo, BA ha aumentado horas de vuelo: de 791.226 en 2004 a 1.081.600 horas en la actualidad con un ligero bajón en 2010 (906.054 horas).

En personal, la realidad también es favorable a la parte británica: la plantilla apenas ha caído en BA un 18% en ocho años (de 49.072 a 40.000), mientras que ha descendido en un 24% en Iberia, de 24.607 empleados en 2004 a 19.109 en 2012.

Si se comparan plazos cortos y recientes, la evolución de Iberia frente a British tampoco mejora. En agosto, los datos muestran que el número de pasajeros por kilómetro transportados (PKT) de Iberia cayó un 16,6%, con un 17% acumulado hasta agosto. Frente a esos datos, los de British muestran subidas. En agosto, el número de pasajeros de la compañía británica creció un 2,2%, hasta 12.144 pasajeros. En conjunto, el consorcio IAG transportó el mes pasado un 40% más de pasaje. Pero fue gracias a Vueling.

Tres años después de la fusión, parece claro que Iberia va a menos y British va a más. Lo dicen los sindicatos (SEPLA, UGT), pero también el Gobierno. "La fusión con Iberia no ha sido buena" sostuvo el ministro de Industria, José Manuel Soria, en una entrevista reciente en alusión a la pérdida de ingresos y de frecuencias desde 2010, cuando se aprobó la integración.

Frente al análisis del Ejecutivo, el nuevo consejero delegado de la compañía, Luis Gallego (al que, por cierto, los sindicatos conceden voluntad de mejorar la situación) tiene otro muy distinto.

Reconversión y fusión

Para Gallego, si British Airways crece es porque hizo su reconversión antes de la fusión y porque la situación de Inglaterra o de EE UU, "donde trabajan mucho", es distinta a la de España. En su opinión, explicó en una entrevista concedida a Cinco Días, el estado de Iberia es el reflejo de lo que le pasa a España y, en concreto, a Madrid. En Barajas, el número de pasajeros de Iberia ha caído un 14% en los ocho primeros meses.

Industria ha declinado valorar a infoLibre la situación de la línea aérea española.

Fomento tampoco ha hecho comentarios. No obstante, fuentes del departamento que dirige Ana Pastor admiten que el ministerio reclama de IAG planes "serios" para la compañía. La deducción es lógica: los planes que se han presentado hasta el momento, o no son serios, o no los considera así el Gobierno. 

Iberia, sostiene un portavoz de la empresa, está haciendo lo que hacen otras grandes del sector como Japan Airlines o Lufthansa. Se trata, dice, de ajustar (personal, rutas, aviones etc) para abandonar las pérdidas y volver a crecer. Pero la pregunta que flota en el aire tras la fusión con British Airways es si no hay un propósito deliberado de adelgazar por un lado (el de Iberia) para crecer por el otro, el de British Airways.

Buena parte de los recelos descansan en un punto: los compromisos de pensiones a los que tiene que hacer frente la parte británica y que pueden afectar a Iberia y al proyecto de fusión.

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El controvertido asunto de las pensiones de British está detallado en el punto 1.10.3 del Documento de Registro de IAG en la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Son compromisos crecientes (media de aumento del 3% anual, según inflación media) de British Airways para con sus empleados, que rondaban los 4.200 millones de euros en 2010.

El problema fundamental es que el Ejecutivo español no tiene capacidad de presión.La participación del Estado en el holding IAG  no llega al 3% (2,71%, a través de la SEPI). Los pactos de la fusión garantizan la españolidad de Iberia hasta 2016 (a través de la sociedad Garanair), pero el carácter del consejero delegado de IAG, Willi Walsh, un irlandés duro, ex sindicalista y poco dado a consideraciones no traducibles en beneficios, no parece dejar mucho margen a la negociación.

Walsh, amigo de otro empresario adalid del capitalismo duro, Michael O`Leary (Ryanair), envió la pasada semana un 'recadito' a los ministros españoles quejosos: "no trabajo para los políticos, sino para los accionistas". La pregunta es: ¿Para todos o exclusivamente para los intereses británicos?