¿Nucleares? Gracias por preguntar

Es relativamente fácil compartir la opinión de que ciertos líderes políticos tienen plena responsabilidad por todo lo que sucede, especialmente los desastres. Pero cuando no estamos en una posición de liderazgo, al intuir un problema potencial o uno existente que pasa desapercibido, decidimos no tomar medidas. En cambio, en muchas circunstancias nos limitamos a “cumplir órdenes” porque nos sentimos más seguros.

La importancia que damos a un problema grave es proporcional a nuestra capacidad de identificar al responsable de su solución, que casi nunca somos nosotros mismos. La descripción de los hechos carece, en este sentido, de autorreferencialidad.

Pongamos para variar que hablamos de la gestión de las nucleares en nuestro país, ahora que la vacunación masiva nos da un respiro frente al alud informativo de contagios, curvas y decesos —una breve tregua, eso sí, dadas las similitudes que, sobradamente, ambos fenómenos, coronavirus y nucleares, comparten—. 

Un debate sugerente en el marco de la gestión nuclear requiere de unas condiciones precisas. En primer lugar, resulta fundamental tener en cuenta que para hacer frente a cualquier incertidumbre, previamente debemos reconocerla, es decir, colocarla en una categoría conocida. Dado que no podemos tener planes para todas las contingencias, podemos reutilizar un plan escrito para otro escenario en lugar de improvisar, ingenuamente, uno nuevo. La flexibilidad y anticipación en la gestión de la incertidumbre del hecho nuclear podría aminorar los impactos sobre el sistema en su conjunto. Los efectos de la pandemia lo han demostrado: las más que cuestionables dinámicas interpersonales político-científicas, los costes ocultos de inmaduros comportamientos y las peligrosas consecuencias de permitir que humanos imperfectos interactúen con tecnologías imperfectas. Si a todo lo anterior añadimos la inadecuada formación de personas con capacidades y habilidades para gestionar múltiples escenarios, no debería sorprendernos el desenlace. Las semejanzas del covid con el hecho nuclear son de órdago.

Segunda consideración. Subestimar o ignorar la gama completa de posibles consecuencias de fenómenos raros pero de efectos catastróficos conduce a una situación dantesca: los podemos ignorar el 99% de las veces, pero el 1% nos cambian radicalmente la vida. Por esta razón, es innegable la necesidad de incorporar sin dilaciones la anticipación y la flexibilidad en la actuación y planificación de la gestión nuclear. Las malas decisiones se dan cuando solo aceptamos una versión del futuro.

Tercera, la suma de muchos pequeños errores se convierten en un fenómeno enorme. Es el caso de Chernóbil o Fukushima. Si bien es fácil ignorar los pequeños errores, todavía lo es más pasar por alto cómo se transforman en grandes. (Nos) conviene ir atendiendo esas pequeñas señales débiles que, de forma sutil pero tenaz, nos envían ciertos componentes del sistema.

Cuarta. La tolerancia de los propios defectos y errores acarrea, de nuevo, una mala toma de decisiones. La complejidad de la naturaleza socio-técnica de una infraestructura nuclear sitúa el factor humano en el foco de esta unión. Sea en decisiones políticas, económicas, sociales o profesionales, cuando los fallos de los demás son más fáciles de detectar que los propios, es sencillo asumir que somos casi impecables, lo que hace que seamos más propensos a causar problemas.

Quinta. La incapacidad de saber cómo responderemos al estrés hace que asumamos riesgos que creemos capaces de gestionar. Falso. El funcionamiento normal de las cosas supone pensar que tenemos alta tolerancia al riesgo. Pensar en riesgos futuros es pensarlos aisladamente: mezclamos amenazas y estabilidad. Un incidente en una central nuclear puede ocasionar una caída del mercado bursátil energético aunque la verdadera caída pueda ser la creencia generalizada de que el mundo se acaba: colapso político, recesiones, corte de suministro, etc. De nuevo, la anticipación es clave.

Sexta y última, extrapolar éxitos pasados conduce a un exceso de confianza sobre los riesgos futuros. Haber tenido ciertos éxitos en el pasado reduce el incentivo por explorar nuevas ideas, especialmente las que entran en conflicto con la estrategia probada: mantenerse en lo correcto nos aleja de la forma en que realmente funciona el mundo. Una buena forma de tomar decisiones en este tipo de entornos socio-técnicos no es la exigencia de certidumbres, sino exhortar la visión más amplia de cuáles son los caminos posibles.

Disculpen, ¿hablábamos de nucleares? Gracias por preguntar.

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Anna García Hom es socióloga y analista.